Porque o ambiente de trabalho deve provocar a aprendizagem e favorecer novos comportamentos das pessoas.

Muitas organizações têm dirigido suas forças para a definição de estratégias inovadoras e com grandes probabilidades de sucesso. Até aí tudo bem, mas poucas têm se preocupado com o seguinte
questionamento: será que temos pessoas preparadas para fazer este plano dar certo?

As companhias começaram a acordar para o fato de que podem ter objetivos extremamente arrojados, mas sem pessoas capacitadas para concretizar tais alvos, pouco se alcança. Por conseguinte, os investimentos que antes eram dirigidos apenas à aquisição de recursos materiais e tecnológicos, agora começam a ser transferidos aos programas de desenvolvimento de competências (que trabalham liderança e comunicação eficaz, por exemplo), pois além de não depreciarem tão facilmente, tais recursos alcançam valorização recorde num médio prazo.

Todavia, é imprescindível que o empresário seja consciente de que capacitar pessoas é muito mais do que oferecer treinamentos de alto impacto. Um ambiente organizacional que ofereça boas condições estruturais de trabalho e gestores preparados para lidar com pessoas em processo de aprendizagem são tão importantes quanto oxigenar a equipe com novos conceitos promovidos por consultorias externas.

Se os cursos e os programas de desenvolvimento têm a capacidade de estimular novas atitudes, são as condições internas de trabalho que favorecem a adoção de novos e bons hábitos por parte das pessoas. É importantíssimo frisar isto, pois ouvi profissionais afirmarem categoricamente em inúmeras situações: “Isto que você está ensinando é muito bonito, mas duvido que será implantado em nossa empresa”.

Quando uma companhia não facilita o processo de transformação organizacional e a aplicação das capacidades apreendidas pelas pessoas, está construído o decadente quadro de “fingimento generalizado” em que as pessoas mascaram a sua produtividade, como o jogador Vampeta em sua curta passagem pelo Flamengo: “O clube finge que me paga, e eu finjo que jogo”.

O grande desafio das organizações não é simplesmente apresentar o que seus profissionais devem aprender, mas assegurar um ambiente propício onde possam aplicar aquilo que aprenderam. Pense nisso!

http://www.portalgsti.com.br/2013/11/importancia-capacicatcao.html?goback=.gde_4052882_member_5810748123072442370#!

Como capacitar as equipes para a tomada de decisão

 

Pode-se perder uma grande negociação apenas pelo titubear de decisão numa reunião. Sua equipe sabe quando e como decidir?

A maior parte dos gerentes deseja que integrantes de suas equipes façam mais por conta própria, sejam mais proativos quando quanto à tomada de decisão e ao momento de agir, em vez de sempre esperar por uma instrução. Caso você seja um gerente buscando tais resultados, você pode utilizar o modelo de “Árvores de Direitos de Decisão”, um dos modelos mais práticos e mais usados para definição de responsabilidades e papéis em um processo.

Existem dois benefícios em utilizar um modelo de árvore de decisão. Um é o de conectar pessoas com o poder que elas têm de serem capazes de fazer tudo o que devem ser capazes dentro de seus papéis. O segundo é esclarecer para todos “quem é responsável pelo que”, ou quem possui a autoridade de tomar quais tipos de decisão.

Outro modelo de direitos de decisão é o chamado Matriz RACI, para definir e distribuir as responsabilidades e papéis envolvidos em um processo. Serve como uma ferramenta que designa quatro responsabilidades para qualquer tipo de processo, tarefa ou atividade: responsabilização, aprovação, consultoria e informação. RACI é o acrônimo (em inglês) para Responsible (responsável), Accountable (autoridade para aprovar), Consulted (consultado), e Informed (informado).

Ao lidar com direitos de decisão relacionados a processos, a estrutura RACI é muito útil. Ao falar sobre direitos de decisão relacionados a pessoas, contudo, algo mais simples ao que tange o impacto da decisão e o potencial de revisar a decisão nos dá uma estrutura mais útil.

A estrutura do ‘tipo’ de decisão

Uma metáfora para esta estrutura é pensar em uma árvore como tendo um conjunto de raízes que a sustenta, um tronco que a suporta, galhos que são estruturas auxiliares e folhas nesses galhos. Então temos raízes, tronco, galhos e folhas.

Em termos de impacto, se uma árvore perder suas folhas, esse será um impacto pequeno. Então, que tipos de decisão ou escolha você deve delegar para as folhas em uma árvore? Aquelas nas quais um erro tenha um impacto relativamente pequeno ou neutro.

Uma árvore pode perder muitos galhos frequentemente com um impacto relativamente pequeno. Existe o tronco, que pode indiscutivelmente incluir galhos maiores. Mas caso um galho maior ou o tronco se partam, isso pode ser catastrófico para a saúde da árvore. Por último, existem as raízes, que são o suporte fundamental para a própria árvore. Qualquer coisa que comprometa a integridade das raízes resulta na morte da árvore.

Em termos de aplicação prática, primeiro observe todos os tipos de papeis e responsabilidades que o seu pessoal tem. Observe sua liderança de segurança, sua liderança de aplicações, sua liderança de infraestrutura e assim por diante.

Dentro de cada um desses domínios, existirão tipos de decisão que serão fundamentais, significando que elas são as raízes onde você não pode tolerar erros. E existem as decisões do tipo tronco e galho, onde você pode ser capaz de tolerar um ou dois erros, mas cujo impacto seria significativo e levaria certo tempo para recuperar-se.

As decisões relacionadas aos galhos você provavelmente irá querer saber do que tratam, mas não precisa aprová-las. As decisões do nível do tronco, você precisará saber e aprovar, mas não precisará de muito tempo para deliberar sobre elas ou abordá-las. Decisões do nível da raiz são, muitas vezes, as decisões que você precisará tomar parar si mesmo ou as quais você precisará estar profundamente envolvido na deliberação.

O efeito de diferentes ‘níveis’ de decisão

Esta é uma maneira simples de observar os tipos de decisão que cada um de seus funcionários terá a oportunidade de tomar, com base no nível de impacto da decisão. A outra consideração é a facilidade com a qual tais decisões podem ser revisadas, ou até mesmo revertidas.

Decisões que estão no nível das folhas são geralmente bem passíveis de revisão, pois seus efeitos são relativamente pequenos. No nível dos galhos, elas tipicamente também são passíveis de revisão ou são reversíveis.

Um exemplo seria um programa de criação de decisões ou um cargo funcional assumido em uma reunião interna. Grande parte das decisões como estas é tomada internamente, em conjunto com os colegas de trabalho. Caso você tivesse de descobrir sobre elas dentro de alguns dias, e caso você tivesse qualquer problema ou preocupação sobre tais decisôes, não seria difícil reunir o grupo envolvido e talvez até mesmo revertê-las.

Contraste isso com quando seus funcionários estão trabalhando fora da organização de TI, talvez com indivíduos sêniores em uma unidade de negócios. Aqui, caso você saiba da decisão vários dias depois e a mesma lhe preocupe, revertê-la seria mais difícil ou desafiador com base na força do relacionamento, ou devido a qualquer ação posterior que a unidade de negócios possa já ter desempenhado.

Observando exemplos como esses, poderíamos dizer que as decisões internas, a menos que comprometam recursos significativos de maneira irreversível, seriam decisões do nível de galho. Decisões internas que comprometessem recursos significativos que não fossem reversíveis _ um contrato de fornecimento, por exemplo_ seriam decisões do nível de tronco.

Decisões ou posições tomadas fora da organização com outros acionistas importantes também seriam de nível de tronco. E contratos de longo prazo, compras importantes, comprometimentos com a estratégia, seriam exemplos de decisões do tipo raiz, que você reservaria para si mesmo.

Determinando uma política de aprocação e notificação

Quando o assunto são as decisões de nível de galho, apesar de que você não precisa raprová-las, você precisa ser informado sobre elas no momento em que são tomadas, e sua equipe de funcionários precisa garantir que você seja informado sobre as mesmas. Este é um ponto crítico.

E-mails dos funcionários sobre decisões do nível de galho podem ser perdidos dentre pilhas de outros e-mails e talvez não sejam visualizados por seu gerente de maneira recorrente. Portanto, é essencial dar seguimento enviando outro e-mail para a confirmação de que o primeiro foi visualizado, ou marcar o e-mail inicial como uma prioridade, ou passar pelo escritório de seu gerente para avisá-lo de que você enviou para ele um e-mail detalhado relacionado a uma recente decisão e que você gostaria que ele o analisasse no caso de existirem quaisquer dúvidas ou preocupações para que as mesmas sejam abordadas o mais cedo possível e antes que revertê-las seja um problema.

Uma vez que você tenha decidido aplicar um modelo assim, a próxima etapa é envolver sua equipe de funcionários na interpretação e personalização de seus ambientes. Isso pode ser iniciado através do pedido para que cada um de seus funcionários defina o que eles acreditam ser os quatro níveis diferentes de decisão, incluindo exemplos. Você começará a ver coletivamente qual a aparência do modelo, e poderá colaborar para fazer mudanças ou correções a partir daí.

Isso lhe dá uma estrutura inicial para operar. Presuma que torná-la eficiente é um processo interativo, e que as pessoas interpretarão coisas de maneiras diferentes e cometerão alguns erros.

Decisões que você precisa tomar coletivamente podem ser decisões do nível tronco. Decisões que você não precisa tomar de maneira coletiva, mas que todos precisam saber, podem ser decisões do nível galho. E então chegamos às decisões do nível de folha que não apareceriam em reuniões de forma alguma, pois são decisões operacionais diárias que normalmente ficariam limitadas a cada departamento.

Utilizando as operações de TI como uma ilustração: os padrões tendem a serem decisões de nível de raiz ou de tronco, no sentido de que você ou precisa tomá-las, ou precisa aprová-las. Todos os seus diretores devem estar envolvidos no processo de tomada de decisão, pois definir padrões afeta todos a um nível fundamental.

Considerando a seleção de produtos, contanto que a seleção de produtos seja baseada nesses padrões, ela pode ser considerada uma decisão de nível de galho. Todos precisam saber sobre ela, mas não necessariamente precisam estar envolvidos no processo de aprovação ou de decisão, a menos que ela termine por ser uma ferramenta que será utilizada por todos os departamentos.

Utilizando o desenvolvimento de aplicativos de TI como uma ilustração: caso você esteja comprando ferramentas para manutenção e desenvolvimento de código fonte, você provavelmente não precisa da aprovação dos colegas da área de operações. Se, por outro lado, você estiver selecionando uma ferramenta que será utilizada para o monitoramento de desempenho, e desejar que toda função utilize a mesma ferramenta para o monitoramento de desempenho, então isso provavelmente parece mais com uma decisão de nível de tronco, onde todos precisam aprovar.

A maior parte da discussão acima e os exemplos foram objetivados para os níveis mais altos da organização de TI. Contudo, este mesmo modelo rapidamente cascateia para todos os níveis da organização. Os lideres de equipe, em qualquer nível, podem identificar seus próprios tipos de decisões de nível de raiz, tronco, galho e folha. E podem trabalhar com seus membros de equipe para acordar sobre quem possui quais direitos de decisão, para capacitá-los a assumirem as tomadas de decisão de maneira mais responsável.

Fonte: CIO Gestão

 

Por que ainda estamos tão mal no inglês?

 

Uma pesquisa encomendada pelo British Council do Brasil, organização voltada à promoção do Reino Unido no exterior, mostra que no país, dos empregos para executivos anunciados em jornais e internet entre abril e julho deste ano, 61% exigiam fluência em inglês.

Um levantamento semelhante, feito apenas entre programas de trainee abertos por empresas brasileiras no segundo semestre do ano passado, mostra que 87% tinham o idioma como pré-requisito e, destes, 62% pediam que os candidatos possuíssem nível avançado de proficiência, segundo a Cia. de Talentos, empresa de recrutamento de jovens profissionais. 

O déficit de trabalhadores brasileiros fluentes em um segundo idioma, em especial o inglês, que é o mais requisitado no mercado de trabalho, é tão conhecido quanto antigo. Mas a dificuldade de se comunicar em outra língua é um problema que está ficando mais grave no currículo.

Com a crescente expansão da economia brasileira nos últimos anos e a maior inserção do país em negócios mundiais, as empresas precisam de profissionais capazes de realizar operações internacionais, seja com clientes, parceiros ou mesmo no caso de a matriz ser estrangeira.

"A falta de fluência em inglês é mais um dos problemas com que as empresas estão tendo que lidar no Brasil. Temos poucos profissionais qualificados que também sejam fluentes em uma língua estrangeira, o que faz com que esses talentos sejam intensamente disputados pelas empresas", diz Américo Figueiredo, vice-presidente de recursos humanos da Nextel, operadora de telecomunicações, de São Paulo.

Ainda assim, muitos profissionais deixam de investir no aprendizado e perdem oportunidades importantes de crescimento de carreira. A falta de tempo e o preço elevado dos cursos aparecem como as principais barreiras à aprendizagem.

Segundo uma pesquisa realizada pela escola de negócios espanhola IE Business School, 38% dos brasileiros não estudam outra língua por esses motivos. Outros 30% alegam falta de motivação e de oportunidade para praticar o idioma como razão para não estudá-lo.

Para muitas empresas, a falta de fluência em uma segunda língua é o maior entrave na hora de contratar um novo funcionário. “Nossa empresa tem 112 subsidiárias no mundo, o inglês é a nossa língua oficial. É uma ferramenta de trabalho, essencial para que o profissional se expresse e se exponha em seu dia a dia”, diz Daniela Sícoli, gerente de recursos humanos da Microsoft Brasil, de São Paulo.

Diante da escassez, muitas empresas passam a afrouxar os critérios para conseguir encontrar um profissional bilíngue. Bruno Castelucci, gerente de engenharia operacional da HP, fabricante de computadores, de São Paulo, conta que prefere investir na qualificação técnica dos recém-empregados, com cursos internos, a investir no estudo de idiomas.

"No caso da minha equipe, é mais rápido investir na qualificação e na capacitação do profissional do que lhe ensinar inglês. De cada dez candidatos que eu entrevisto, apenas três falam inglês. Tenho priorizado estes, com proficiência no idioma, àqueles que possuem conhecimento apurado da técnica, mas não possuem a segunda língua."

O motivo da preocupação de Bruno tem fundamento. Segundo um levantamento global feito pela Economist Intelligence Unit e patrocinado pela empresa de intercâmbios Education First (EF) com 572 executivos seniores de organizações dos setores público e privado de todo o mundo, 49% dos entrevistados admitiram que mal-entendidos na tradução já os atrapalharam em transações internacionais importantes, acarretando perdas significativas para a empresa onde trabalham.

Entre profissionais brasileiros, o número sobe para 74%. "Minha equipe atende muitos clientes da América Latina e da Ásia, preciso de profissionais que falem inglês e não travem em momentos de pressão. É comum pessoas se perderem em conferências com estrangeiros e não conseguirem acompanhar as negociações. Essa é uma das maiores dificuldades que enfrentamos", diz Bruno, da HP.

Segundo Américo, da Nextel, o executivo que não tem segurança para sustentar reuniões e argumentar pelos próprios interesses e os da empresa no dia a dia de trabalho pode prejudicar a equipe inteira. "Se o profissional não dominar bem o idioma, pode facilmente cair em armadilhas, firmar acordos desfavoráveis ou não perceber detalhes que podem fazer grande diferença em contratos e até mesmo trazer prejuízos", diz Américo.

É consenso que quanto mais cedo se inicia o processo de aprendizagem de uma língua estrangeira, mais fácil é a assimilação. Muitos profissionais apontam que a defasagem dos brasileiros na proficiência de outros idiomas é consequência de um sistema de ensino que não contempla esses estudos.

De acordo com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) de 1996, responsável por definir e regularizar o sistema educacional brasileiro, o ensino de língua estrangeira é obrigatório a partir do ensino fundamental.

Com exceção do município do Rio de Janeiro, que desde 2010 ensina inglês para crianças a partir de 6 anos de idade, a lei não pegou. “Para se ter uma base sólida do idioma, é preciso começar a estudá-lo desde criança, pois com o passar do tempo a dificuldade aumenta. Mas no Brasil isso não acontece, as crianças fazem o primeiro contato com o idioma perto dos 12 anos de idade”, diz Virgínia Garcia, diretora do British Council no Brasil.

Dados de uma pesquisa da Global English com mais de 100.000 entrevistados mostram que o inglês foi escolhido por unanimidade como o idioma que as crianças deveriam aprender além do seu idioma materno, e logo depois o espanhol. 

Investimento na carreira

E quanto aos argumentos de falta de tempo e dinheiro? Obviamente, tanto um quanto outro são importantes, mas a falta deles não pode servir de desculpa diante de uma demanda tão premente do mercado. O jeito é poupar ou reservar um pedaço do salário para pagar um curso. E encontrar tempo na agenda para as aulas.

"A organização do tempo depende das prioridades profissionais da pessoa", diz Fátima Zorzato, presidente da Russell Reynolds, empresa de recrutamento de executivos, de São Paulo, que considera que a lacuna na proficiência de idiomas estrangeiros pelos brasileiros sempre foi um problema, e que só é possível solucioná-lo com dedicação e determinação.

"Há pessoas que começam o dia às 9 horas, outros acordam às 5. Uns estudam duas vezes na semana, outros, todos os dias. Algumas pessoas colocam prioridades, outras, desculpas", afirma Fátima.

Para se dedicar ao estudo de um idioma, a administradora de empresas Cristiani Gonzalez, de 38 anos, resolveu deixar o emprego de coordenadora de recursos humanos na Schneider Eletric, fabricante de equipamentos de energia, de São Paulo.

“Não conseguia trabalhar, cuidar da família e conciliar os estudos. Então, decidi tirar um ano para me preparar melhor para a minha carreira”, diz Cristiani, que neste ano foi a Londres para fazer um curso de imersão de 20 dias. "Aprendi a estudar, a interagir e hoje acredito que consigo, sem problemas, fazer uma entrevista profissional em inglês", diz. 

Na outra ponta, quem investiu no aprendizado colhe os frutos. “O conhecimento de inglês impulsionou minha carreira e possibilitou que eu me envolvesse em projetos mais estratégicos dentro das empresas, o que me abriu portas para novas oportunidades profissionais”, diz o engenheiro Ascold Szymanskyj, de 55 anos, vice-presidente de vendas e operações da F-Secure para a América Latina, de São Paulo.

Em determinado momento da vida profissional, quando começou a participar de negociações com empresas estrangeiras, Ascold voltou a estudar inglês. “Fazia duas horas de aula  diariamente para recuperar o vocabulário e a prática. Sabia que para a minha carreira continuar evoluindo precisava do idioma”, diz o engenheiro, que também estudou espanhol. 

Outros idiomas na sequência

O inglês é a língua estrangeira mais exigida pelo mercado e, por consequência, a mais estudada pelos brasileiros. De acordo com uma pesquisa realizada pela IE Business School, o "Barômetro de Idiomas 2012", 52% dos estudantes de idiomas no Brasil optam pelo inglês, 14% pelo espanhol e 12% pelo francês.

Na disputa por uma oportunidade de trabalho, quando as qualificações dos candidatos se equiparam, muitas vezes a moeda de desempate é o conhecimento de um terceiro idioma. Quanto maior a capacidade do profissional em se comunicar, melhor.

"O espanhol também merece atenção.Os latino-americanos, em geral, preferem se expressar em espanhol. E no mundo dos negócios, quando se fala a língua deles, a conexão aumenta, os relacionamentos se estreitam e o resultado do trabalho é beneficiado", diz Américo, da Nextel, que aconselha: "Para quem já fala inglês, minha recomendação é que comecem imediatamente a estudar espanhol.Temos a falsa impressão de que conseguimos nos comunicar nesse idioma pela semelhança com o português, mas é preciso ter o domínio completo da língua para encarar situações profissionais e, assim, conseguir se comunicar e se posicionar dentro das negociações".

http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/171/noticias/por-que-ainda-estamos-tao-mal?page=1

A importância da gestão de pessoas nas organizações

A sociedade contemporânea, esta que conhecemos globalizada, competitiva ao extremo, com acesso impressionantemente veloz a informação, em constante processo de mudança de cenários cada dia mais rapidamente, não pode ser dominada, isso significa que as empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado.

É nesse ponto que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros.

Gestão de Pessoas é um conceito amplo que trata de como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e pode ser o diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou seja: com as competências necessárias, a consciência do valor da sua colaboração para a empresa alcançar seu objetivo, e comprometida com seu trabalho, por paixão ao que faz. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementação de programas de capacitação, e acompanhamento contínuo do desempenho obtido. Mas também uma cultura organizacional que estimule a colaboração, o compartilhamento de conhecimento.

Aspectos intangíveis devem ser considerados sempre que se tratam de pessoas, uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas a serem buscadas: sucesso profissional, saúde física, relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal, a pirâmide de Maslow, apresentada em Motivation and Personality (1970) classificou as necessidades humanas em níveis de importância e influenciação da seguinte forma: necessidade de auto-realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas. Na busca da satisfação mútua, traçando objetivos comuns aos colaboradores e a empresa atua a Gestão de Pessoas.

Quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, a relação muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura organizacional, percebendo os indivíduos como atores que participam e influenciam as mudanças. Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsáveis pela imagem da empresa, precisam ser motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las.

É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos melhores instrumentos de que dispõem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos é investir nas pessoas. Portanto faz-se necessário que as empresas apresentem uma proposta transparente de intenções através de uma cultura organizacional que dissemine o que se espera dos colaboradores.

Investir em pessoas dá retorno líquido e certo, como prova a pesquisa feita pelo Great Place to Work Institute Brasil, em parceria com o Centro de Estudos Financeiros da Fundação Getulio Vargas, que em um levantamento sobre o desempenho das ações das empresas que estão na Bovespa e que foram eleitas como as melhores para se trabalhar. Se um indivíduo comprasse as ações delas, teria, no período de 2000 a 2005, duas vezes mais rentabilidade do que quem optasse por ações de outras empresas.

De fato a Gestão de Pessoas pode facilitar ou dificultar a evolução do processo de mudança nas organizações, pois a atenção devida às redes informais sociais e de poder dentro da organização tem fundamental importância no sucesso de programas de mudança organizacional. A transição do modelo sócio-econômico industrial para o pós-industrial, fez com que a Gestão de Pessoas esteja profundamente associada ao tema Gestão de Mudanças.

Referências bibliográficas:

VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de e André Ofenhejm Mascarenhas e Flávio Carvalho de Vasconcelos; Gestão do paradoxo: “Passado versus Futuro”: uma visão transformacional da gestão de pessoas – RAE eletrônica, v.5, n.1, art.2, jan./jun 2006.

BATISTA, Andréa Clara Freire; artigo: “O tripé das organizações: pessoas, cultura e comunicação”.

SERRA, Floriano; artigo: “Gestão de Pessoas: todos ou ninguém”.www.portaldafamilia.org

BITTENCOURT, Francisco; artigo: “A nova lógica das organizações”.

www.artigos.com

http://blog.kombo.com.br/empresa/2009/10/15/325/

Nos bons e maus momentos

 

O RH pode e deve atuar ativamente na avaliação de riscos e no relacionamento com o público interno em momentos delicados para a empresa

É sabido que a reputação das empresas, hoje, é um ativo muito valioso, pois influencia tanto o consumo de seus produtos e serviços quanto o valor de suas ações, no caso das empresas de capital aberto. Por isso, cuidar para não perder credibilidade é fundamental para o bom desempenho dos negócios. Essa preocupação é mais latente em alguns setores, como o financeiro, o aéreo, o farmacêutico, o petroquímico, entre outros, nos quais os riscos inerentes ao próprio desenvolvimento de sua atividade-fim são maiores. No entanto, absolutamente nenhuma empresa está isenta de passar por um momento de crise. E, tanto antes quanto durante uma crise, a área de recursos humanos tem papel de grande importância. Não se trata mais, como observa Viviane Mansi, gerente de comunicação corporativa da Takeda Brasil, de avaliar se uma crise vai ou não acontecer. 'Mas quando ela acontecerá', diz a executiva, que também é professora da Fundação Dom Cabral (FDC) e da Faculdade Cásper Líbero (FCL).

Em um mundo no qual as barreiras para a troca de informação caíram com a internet, boatos não esclarecidos rapidamente podem se tornar uma bomba-relógio para a empresa, servindo de combustível para cenários pouco favoráveis. 'É importante lembrar que os funcionários têm uma enorme capacidade de troca de informações em tempo real e isso faz com que a organização fique ainda mais fragilizada em determinadas situações. Os boatos podem se disseminar numa velocidade que torna quase impossível estabelecer um controle do que está sendo dito', ressalta Luiz Alberto de Farias, Ph.D. e professor doutor da Universidade de São Paulo (USP) e da FCL.

http://www.revistamelhor.com.br/textos/312/capa-300646-1.asp

A Estrutura Social das Equipes de Alta Performance

Na análise da Visão Baseada em Recursos, Barney e Hesterly (2008) destacam dentre os fatores geradores de vantagens competitivas sustentáveis a questão da imitabilidade, ou seja, que a vantagem competitiva só se sustenta se os recursos considerados valiosos e raros na organização forem custosos ou difíceis de serem imitados pela concorrência. Neste contexto, consideraremos a complexidade social – traduzida pela qualidade das relações interpessoais, o nível de confiança, a cultura e outros recursos advindos das relações sociais, incluindo os diferentes níveis hierárquicos – segundo o impacto da estruturação de equipes de altaperformance nos resultados obtidos pela organização.

A atuação em equipe, quando geradora de recursos e capacidades distintivas, propicia uma importante fonte de vantagem em relação aos concorrentes. Portanto, estratégias que consideram valores compartilhados e a competência coletiva das pessoas são difíceis de imitar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alto desempenho. A dificuldade em imitar este tipo de estrutura social pode ser identificada na própria definição do tema criada por John Katzenbach e Douglas Smith: “um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas e abordagens de trabalho comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (apud KATZENBACH, 2000, p.16).

Na relação entre a formulação e a implementação da estratégia na busca de vantagem competitiva sustentável baseada na complexidade social, importa refletir sobre:

- Aspectos sociais no ambiente corporativo;

- O software social da empresa para a formação de equipes.

Aspectos Sociais de Grupos no ambiente corporativo

Os aspectos sociais dos grupos no ambiente corporativo estão relacionados com a compreensão da representatividade da empresa percebida e adotada por seus colaboradores. Esta representatividade pode ser analisada sob a perspectiva da organização social existente na empresa, o senso de identidade e os indicadores externos e internos dos resultados da equipe:

1) a organização social na empresa – a empresa vista como uma sociedade menor dentro de um contexto social maior, com seus códigos de ética, comportamento, expectativas mútuas, jogos de poder, conflitos e lideranças. Existem idiossincrasias características de cada empresa que precisam ser observadas na construção da identidade e da estrutura social do grupo. Certos padrões comportamentais humanos são razoavelmente comuns. Entretanto, o desafio é identificar como os padrões comuns funcionam em cada empresa para considerar os elementos específicos do grupo na conjugação das iniciativas estratégicas, visando melhor conciliação entre a formulação e implementação das estratégias competitivas. As peculiaridades de cada grupo tornam necessário adaptar toda e qualquer ferramenta de gestão de modo a melhor aproveitar as habilidades da equipe para criar e fortalecer os recursos e capacidades da empresa;

2) senso de identidade – a empresa tida como provedora de uma identidade grupal, atendendo a necessidade de cada ser humano de sentir-se parte de um grupo maior. A hegemonia das empresas no cenário social atual torna o local de trabalho quase um sobrenome para as pessoas: “fulano… de onde? De que empresa?” É o paradoxo de precisar pertencer a uma organização para ter a sensação de liberdade e confiança na adoção de posturas mais proativas, essenciais às equipes de sucesso. Derivado do gregarismo, o senso de identidade não se desenvolve por normas, mas através de movimentos contínuos de integração e compartilhamento de conhecimentos referentes aos objetivos da micro comunidade. Sem identidade não há comprometimento real;

3) indicadores externos e internos – a empresa considerada como instrumento de avaliação da qualidade da organização social do grupo através de seus resultados globais na sociedade/segmento e internos de cada unidade/departamento. Compartilhar os resultados externos e internos permite a todos perceber o seu papel dentro do grupo. A resistência às mudanças representa a defesa do território, mas ao mesmo tempo evidencia a não percepção das pessoas quanto a inconveniência em manter antigos procedimentos ante as novas demandas do mercado. A informação bem gerida pode tornar-se um grande aliado na preparação do change management, visando incentivar as reciclagens necessárias. O senso de competência fortalece a auto-estima do grupo e desenvolve o respeito mútuo entre seus participantes.

O Software Social da Empresa para a Formação de Equipes

Em um enfoque mais amplo, a diferença entre grupos de trabalho e equipes de alta performance está na qualidade do software social da organização quanto a 4 aspectos distintos:

1) Propósito estratégico e comunicação eficientes – a estratégia como fator determinante de um sentido de direção compartilhado com todos para concatenar ações conjuntas entre áreas e colegas. O conceito de planejamento permite criar parâmetros de orientação e diretrizes de trabalho para implementar a visão coletiva e identificar possíveis pontos de sinergia; a comunicação clara e aberta facilita a compreensão dos objetivos, desenvolve confiança e agiliza a operacionalização das intenções mercadológicas, ou seja, aumenta a velocidade de resposta ao cliente.

2) Nivelamento de informação das lideranças – a profilaxia de diferentes visões do negócio evita a geração de conflitos de prioridades ocasionadas pelos descompassos entre diretorias e gerências e seus maus exemplos perante as equipes. Cabe destacar o papel fundamental da média gerência como elemento de conexão e alinhamento entre a alta direção e as equipes operacionais, tanto nos fluxos top-down como down-up. Se esta média gerência não compreender adequadamente as intenções estratégicas da empresa ou se não for competente para repassar as informações às equipes e à direção, não há como desenvolver níveis de performance diferenciados nas equipes.

3) Visão sistêmica versus visão setorial – os ajustes de velocidade na intercooperação intra e interdepartamentais garantem o equilíbrio entre atividades e prazos, essencial ao adequado andamento do fluxo de processos internos. A adequação dos ritmos de trabalho só é possível a partir de um enfoque mais sistêmico da empresa, onde a prioridade passa a ser o andamento do processo e não as tarefas internas do departamento. Aqui, o desafio é superar o predomínio da visão setorial, caracterizada pela lealdade à área em detrimento da lealdade à empresa. Se os gerentes são cobrados por desempenhos setoriais, dificilmente darão prioridade a cooperação com outros setores para aliviar gargalos sistêmicos de trabalho. Equipes de lataperformance baseiam-se em resultados coletivos.

4) Critérios decisórios claros – a clareza quanto a filosofia de trabalho e a determinação das alçadas decisórias visam não engessar a empresa e também não permitir “os excessos da criatividade sem parâmetros”. O senso de identidade é fortalecido quando a pessoa compreende – e melhor ainda quando participa – a base das decisões tomadas e o que é considerado importante quanto aos seus desempenhos, isto é, como será avaliada e quais competências deve desenvolver. As ações mais pertinentes aos resultados esperados da empresa decorrem da coerência entre as propostas estratégicas e as decisões internas na gestão do dia-a-dia. Sem clareza sobre as decisões e sem o acompanhamento da execução, as equipes perdem-se em discussões inúteis sobre papéis e responsabilidades.

O Quinto Elemento

Além dos quatro aspectos supracitadas, existe um diferencial representativo das equipes de alta performance: o foco em resultados. A melhoria constante é buscada não apenas na qualidade dos produtos/serviços ou nos processos utilizados, mas na superação constante dos próprios desempenhos. A motivação que o grupo adquire atua como mola propulsora para buscar metas acima das estabelecidas formalmente pela empresa. Se a conquista dessa condição não é simples, a consistência da vantagem competitiva da organização é, e existem caminhos para isso. Como você avalia a atuação em equipe em sua organização?

Bibliografia:

KATZENBACH, J.R.: Equipes Campeãs: desenvolvendo o verdadeiro potencial de equipes e líderes. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

BARNEY, J. B. & HESTERLY, W. S.: Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 2008.

http://gestaodeequipes.wordpress.com/2010/02/18/a-estrutura-social-das-equipes-de-alta-performance/

Gestão de Pessoas - Gestão de Equipes

Nesta entrevista Soraya Gervásio comenta e responde a perguntas sobre Gestão com pessoas, gerenciar equipes. Fala também sobre as quatro atitudes fundamentais que um Líder deve ter para obter um bom resultado de sua equipe. Tais como: Empatia: que é a habilidade de se colocar no lugar do outro, respeitando palavras e sentimentos; Comunicação: habilidade de fazer-se entendido; Delegação: apoiar sem tirar a responsabilidade; Afiliação: habilidade de pertencer a grupos.

8 mitos sobre liderança em que você deve parar de acreditar

Assim como há uma infinidade de livros sobre liderança escritos por todo o mundo, muitos mitos sobre a habilidade também são espalhados por aí. EXAME.com consultou especialistas e reuniu oito afirmações sobre o assunto muito difundidas que são, na verdade, mentiras. Confira: 

Líder nasce líder

"Fulano é um líder nato". Talvez esta seja uma das frases mais ouvidas quando se trata de liderança. Mas, acredite, não passa de um mito. Segundo o especialista em gestão de pessoas e professor do Insper José Valério Macucci, ninguém nasce predisposto a influenciar pessoas e algumas características básicas da liderança podem ser aprimoradas ou até mesmo aprendidas com o tempo.

"A organização e a disciplina, por exemplo, são pontos que podem ser trabalhados". Por outro lado, o respeito às pessoas é um valor que é adquirido na primeira infância - ou seja nos primeiros anos de vida de uma criança. "Mas não é uma questão de genética. É um valor repassado pelos pais", afirma o professor. Fernando Jucá, sócio da consultoria Atingire, concorda: "todos podem ser líderes, mas alguns não querem, porque não é fácil". 

O líder sempre ocupa cargos no alto escalão de uma empresa

Ao contrário do que se pensa, a liderança não é exercida "de cima para baixo" dentro de uma organização. Ela acontece em todos os níveis, porque é um processo de influência. Segundo Jucá, qualquer pessoa se torna um líder quando impulsiona a performance dos demais, ajuda a construir o futuro da organização e promove o engajamento e o desenvolvimento de uma equipe.

"A liderança não pode ser instituída com um cargo porque ela não é imposta. O liderado precisa aceitar", diz Renato Ferreira, coordenador dos cursos de especialização da FGV-EASP, a escola de administração da Fundação Getúlio Vargas. Por esse mesmo motivo, segundo ele, nem todos os que ocupam cargos altos em uma determinada empresa são de fato líderes. "Aquele chefe que é respeitado por obediência, e não por influência, na verdade não é um líder".

O líder é uma pessoa extrovertida

Muita gente confunde exercício de liderança com carisma pessoal. "Muitas vezes as pessoas tímidas e intorvertidas são muito mais atentas aos detalhes e muito mais dedicadas. O que interessa, na verdade, é a profundidade técnica. É isso que diferencia um líder de um animador de auditório", defende Macucci. Porém, isso não significa que os mais falantes não possam ser bons líderes, tudo depende do conteúdo, segundo ele. 

O líder tem que saber "falar bem"

Mais do que saber falar, alguém só é mesmo líder quando sabe ouvir, segundo o professor Renato Ferreira. "A liderança é um processo de conexão que vai além da relação formal estabalecida por modelos hierárquicos. Por isso, o líder precisa conhecer as necessidades das pessoas com quem ele interage". 

O bom líder elogia em público e corrige em particular

De acordo com o professor Macucci, o feedback possitivo em público pode, às vezes, cruzar a fronteira da "bajulação". Da mesma forma, ele diz que, em determinadas situações, o erro de uma pessoa deve ser exposto ao grupo para gerar aprendizado. "Mas isso precisa ser feito sem procurar culpados, para não gerar conflito". 

O líder é aquele que tem servidores

A imagem do líder que tem vários subordinados e tem o poder de delegar muitas tarefas pode estar no imaginário de muita gente. Porém, "a relação é justamente inversa, líder é aquele que serve as outras pessoas", afirma Fernando Jucá, sócio da consultoria Atingire.

O líder deve ser amigo dos colaboradores

Não basta proteger e ser amigo. Um líder precisa influenciar e contribuir para o crescimento de quem ele comanda. "Aqueles que nos fazem ser melhores do que achávamos que podíamos ser é que marcam a nossa vida", diz Jucá. 

Existe uma receita para a liderança efetiva

Estudar inúmeros livros com dicas sobre como se tornar um líder efetivo, não fará o menor sentido caso a pessoa em questão não conheça bem o time que ela pretende liderar. Segundo Ferreira, "para poder exercer influência sobre alguém, é preciso entender as suas características". Segundo ele, a liderança varia de acordo com as pessoas e as situações. 

http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/8-mitos-sobre-lideranca-em-que-voce-deve-parar-de-acreditar?page=1

O Homem que mudou o Jogo - Capacidade de Empresariar

O trecho do filme estrelado por Brad Pitt demonstra um cenário em que o Empresário Autêntico precisou demonstrar atitude e poder de decisão.

O líder coach e sua importância corporativa

No mundo corporativo não são raras as vezes nas quais um profissional é alçado à condição de líder. Problema algum haveria se este profissional almejasse esta liderança, o que pressupõe tenha se capacitado e orientado seus esforços neste sentido. Problema haverá sim se o mesmo passou a líder sem que estivesse atento a esta possibilidade, o que faz pressupor, por sua vez, que ele não tenha se preparado.Um dos primeiros dentre tantos questionamentos que orbitarão a mente do novo líder será sobre qual estilo de liderança adotar.

Neste sentido, enumero as seis principais espécies de líder:

1- o educador (coach), que realiza junto com o liderado de sorte a ensiná-lo;
2- o democrático, aquele ouve e aprende com quem sabe realizar;
3- o liberal, que deixa realizar quem já sabe realizar;
4- o autocrático, que apenas determina o que e como tem de ser realizado;
5- o popular, que é carismático e mantém bom relacionamento com todos;
6- o ausente, ou seja, aquele que não acompanha de perto seus liderados.

Exceção feita ao líder ausente (será que é líder?), todas as demais espécies e características hão de compor o perfil de liderança, pois caberá ao líder buscar o equilíbrio e adaptar suas ações ao liderado, ao grupo e ao momento.Contudo, merece atenção ao líder coach, aquele que desenvolve as competências de seus liderados e permite que cada qual contribua de modo mais eficaz à consecução de um objetivo comum.Este líder, antes de tudo, deverá se perceber como líder e não como chefe -- este possui objetivos sem visão ampla, apenas informa e treina seus subordinados, é centrado no produto e no resultado, obedece às diretrizes de um projeto e as executa, é tão somente leal ao valor predominante, é eficaz e estável.

O líder, por sua vez, possui objetivos e uma visão do todo. Ele se comunica, é centrado no cliente e no resultado, desenvolve e orienta seus subordinados, critica as diretrizes e sugere alternativas e, mais do que leal, é comprometido com o valor dominante; é inovador e empreendedor.O líder-treinador (coach) age sobre o liderado para que suas capacidades se desenvolvam e se exteriorizem e, para tanto, vale-se de treinamento (coaching) que, em brevíssima síntese, nada mais é do que um processo integrado por atuações voltadas ao auto-desenvolvimento, por meio do qual o líder desenvolve as competências de seu liderado e o orienta de forma a mantê-lo sempre alinhado e congruente com suas metas e seus objetivos.

O verdadeiro coach apresenta as seguintes características técnicas e conhecimento de habilidades:

1- Utiliza a disciplina como motivação e estímulo: os outros são o fim; os objetivos e metas formam junto com o resultado o seu corolário; ele utiliza muito o recurso de reuniões e procura e valoriza muito a sinergia; delega, orienta e reconhece;
2- Estimula o feedback: tem o desempenho como resultado, transforma os erros em aprendizado e promove o desenvolvimento;
3- Conserva a habilidade de ouvir e considerar: ele respeita e reconhece as ações de seus liderados (seu fim), canaliza os conflitos na direção do crescimento, usa a crítica como ferramenta e incentiva o trabalho em equipe.De fato não há mais espaço para àqueles chefes ortodoxos e burocráticos, pois o mundo corporativo anseia por verdadeiros líderes que, além de fazerem a diferença na busca de melhores resultados, são capacitados para o coaching.

Estes profissionais são muito valorizados, sobretudo por conservarem a capacidade de transformar as pessoas e o mundo à sua volta, extravasando a mesmice da qual muitas empresas são reféns.Mais do que agente desta mudança, ao coach compete disseminá-la, preparando seus liderados para que desenvolvam suas competências e garantam a continuidade - e também disseminação - da criticidade e de uma cultura corporativa diferenciada e produtiva.

E você? Está preparado para ser um verdadeiro líder coach ou continuará a ser o chefe de sempre?

http://revistavocerh.abril.com.br/materia/o-lider-coach-e-sua-importancia-corporativa

MOTIVAÇÃO - SER VENCEDORES - COACH CARTER

Jogar como vencedores. Agir como vencedores. Serem Vencedores!