Fernanda Bottoni, da 
Antes de investir em projetos inovadores de gestão de pessoas, é preciso saber se sua empresa está preparada para recebê-los.
Quando chegou para assumir a área de recursos humanos do MercadoLivre,
há sete anos, Helen Menezes tinha o desafio de estruturar todo o
departamento. Na época, a empresa tinha apenas 70 funcionários — hoje
são 600 — e os processos de pessoas eram todos terceirizados.
“Não tínhamos benefícios, não fazíamos atendimento e os funcionários
estavam muito insatisfeitos”, diz ela. Aos poucos, Helen foi
introduzindo uma série de mudanças e projetos. Entre eles, programas de
recrutamento e seleção, pesquisa de clima e, claro, um pacote de
benefícios.
Na hora de aplicar a avaliação 360 graus, porém, percebeu que tinha
avançado demais. “Quando vi o resultado, percebi que ainda não tínhamos
maturidade para isso”, revela. “Simplesmente jogamos a ferramenta sem
considerar se as pessoas estariam preparadas para usar.”
O que aconteceu com Helen em meados de 2007 acontece o
tempo todo com vários profissionais de recursos humanos que,
deslumbrados com práticas adotadas por companhias consideradas
benchmark em gestão de pessoas, buscam apressadamente transportar para
sua empresa as mesmas ferramentas sem levar em conta o grau de
maturidade corporativa que elas têm.
Muitas acabam percebendo — como Helen — que deram um
passo maior que a perna e precisam recomeçar do zero. “Não adianta
implementar uma avaliação 360 graus em uma empresa que não tem cultura
de avaliação”, diz Djair Picchiai, consultor e professor da Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). “Tem de começar aos poucos, respeitando o tempo, indo do mais simples ao mais sofisticado ou não vai funcionar.”
Identificar o grau de maturidade corporativa de sua empresa permite que
o RH defina até que ponto avançar nas suas práticas e transformar boas
intenções em projetos eficientes.
Segundo Henri Vadat, sócio-líder da área de capital humano da Deloitte,
o reconhecimento do estágio de maturidade da empresa ajuda a área de
recursos humanos a visualizar quais projetos fazem mais sentido no
momento vivido pela organização, para promover seu crescimento
sustentável.
“O RH precisa estar alinhado e em sintonia com a cultura da empresa para
dar respostas efetivas a necessidades reais de negócio”, afirma. Do
contrário, vai desperdiçar tempo, energia e dinheiro.
No caso do MercadoLivre, o principal gargalo encontrado nos resultados
das avaliações de desempenho foi na análise feita por pares e
subordinados, que não estavam acostumados a avaliar ninguém. “A
metodologia era muito boa, mas não deu nada certo porque ficou muito na
percepção do eu gosto ou não gosto de você”, diz Helen.
Um passo atrás
Para resolver o impasse, Helen precisou parar a avaliação e desenvolver
um treinamento interno. “Dividimos as pessoas em grupo, mostramos o que
era uma avaliação 360 graus e por que ela estava sendo aplicada,
treinamos todos com a ferramenta e explicamos o que significava cada
pergunta”, diz ela.
O processo durou uma semana, mas o aprendizado ela levou por todos os
anos seguintes. “Repetimos as apresentações anualmente antes de aplicar a
avaliação. Dessa forma, os novatos aprendem e os veteranos reciclam o
aprendizado”, diz. “Essa estratégia não reduz o risco a zero, mas
diminui as chances de dar errado.”
A fabricante mundial de laminados de alumínio Novelis
também precisou dar um passo atrás depois de avançar o sinal da gestão
de pessoas. Em março do ano passado, Cláudia Queiroz, gerente de
recursos humanos, colocou em ação um programa aparentemente muito
simples de recrutamento interno.
Para sua surpresa, no entanto, o projeto não teve
aderência imediata dos funcionários e o número de inscritos no processo
ficava sempre aquém da expectativa. O motivo? “Muitos tinham receio de
se inscrever simplesmente porque não conheciam as outras áreas da
empresa”, explica Cláudia. “Ouvi muitas pessoas dizendo que tinham
ficado interessadas, mas que estavam inseguras para se inscrever porque
não sabiam o que fariam.”
A falta de conexão entre os departamentos foi reforçada pela pesquisa
de clima, que deixou ainda mais claro que as pessoas queriam entender
como funcionavam as outras áreas. Antes de buscar melhoras nos índices
de recrutamento interno, portanto, a área de RH criou outro programa, o
Conexões, inaugurado oficialmente em março deste ano.
O projeto promove fóruns virtuais e presenciais nos quais as áreas
explicam seus papéis e responsabilidades. As duas primeiras voluntárias
foram a jurídica e a de atendimento ao cliente. “Nossa ideia é fazer um
giro por todas as áreas durante o ano e recomeçar tudo no ano seguinte
num processo contínuo”, diz Cláudia.
O movimento já começou a trazer resultados. O programa de recrutamento
interno, iniciativa da equipe de Claudia para a América do Sul, foi
adotado globalmente pela empresa em julho deste ano. Além disso, embora
ainda não haja números, a percepção de Cláudia é que o receio dos
funcionários de mudar de área já tenha diminuído.
“É importante avaliar o momento da empresa para oferecer soluções
adequadas a seus objetivos”, diz ela. “Quando o RH insiste em
implementar uma ferramenta só porque está na moda não consegue trazer
resultado algum.”
Preparando a casa
Identificar se sua empresa está madura o suficiente para adotar uma
nova prática não é uma tarefa simples. Para Lygia Villar, diretora de RH
da Brookfield
Incorporações, essa identificação, por si só, não é suficiente. “Não dá
simplesmente para diagnosticar se a organização está ou não madura para
uma implementação e ir em frente ou descartar a ideia”, explica. “É
preciso trabalhar para que ela amadureça, construindo junto, fazendo a
lição de casa antes de investir em um grande projeto.”
Em 2011, a Brookfield Incorporações criou seu Comitê de Carreira e
Desenvolvimento, espécie de debate em que os gestores, em grupo,
analisam seus subordinados e podem, assim, definir as movimentações de
carreira de cada um.
Para que a companhia inaugurasse esse projeto, porém, foram necessárias
várias etapas anteriores. “Eu não cheguei e implantei o comitê”,
explica Lygia. “Tive de construir algumas coisas antes para preparar os
gestores e depois implementar o projeto.”
Primeiramente, nasceu a ideia da universidade corporativa, em 2009.
Depois, surgiu o programa de gestão por competências. “Para que desse
certo, também precisamos dar uns passos para trás, explicando o conceito
de competências, avaliando os gestores, trabalhando a avaliação de
desempenho para cada posição e criando as trilhas de carreira”, diz
Lygia, que credita a eficiência do Comitê a esses dois anos de
maturação.
“Se todos esses passos não tivessem sido trabalhados, possivelmente
chegaríamos à reunião com critérios totalmente pessoais de avaliação”,
afirma. “Teríamos uma prática fashion, mas sem efetividade.”
Maturidade não é tamanho
Ter cuidado e paciência antes de implementar práticas de gestão não é
responsabilidade apenas de empresas menos estruturadas ou pequenas.
Afinal, maturidade corporativa não tem a ver com o tamanho da companhia
nem com o tamanho da área de recursos humanos.
Para Henri Vadat, da Deloitte, empresas maduras são aquelas que
compreendem que, por trás dos resultados financeiros, que são apenas
indicadores de chegada, há uma série de outros investimentos, como o
relacionamento com clientes, a ampliação da capacidade de inovação, a
melhoria de políticas e processos internos e o crescimento e o
desenvolvimento da organização. “Nessas empresas, o capital humano é
percebido como o principal fator para geração de valor presente e
futuro”, diz ele.
Veterana no Guia VOCÊ S/A — As Melhores Empresas para Você Trabalhar — e referência para muitas companhias em práticas inovadoras de gestão de pessoas, a americana Whirlpool
é um ótimo exemplo. Apesar de já contar com muitas ferramentas
sofisticadas em seu portfólio de RH, a fabricante de eletrodomésticos
não se precipita na introdução de novos projetos e programas.
As primeiras sementes do que seria sua Universidade
Corporativa, inaugurada neste ano, foram lançadas em 2005. “Fomos
acompanhando feedbacks e pesquisas internas para saber como poderíamos
preparar as pessoas para o primeiro cargo de gestão”, diz Fernanda Leal,
gerente de desenvolvimento organizacional.
Entre 2009 e 2010, a companhia criou a Escola de
Líderes, com foco no desenvolvimento de gestores. “Na época, o RH até
cogitou criar uma universidade corporativa, mas avaliou que ainda não
tinha o grau de maturidade adequado.”
Há um ano e meio a ideia começou a tomar forma, quando
a empresa alocou um trainee para cuidar de todo o projeto. “Como RH,
nós nos cercamos de diversas ferramentas para ouvir a opinião dos
colaboradores sobre o que fazemos”, explica Fernanda. “Por meio de
diversas fontes e coletas de dados percebemos que o assunto tinha
credibilidade aqui dentro e que, naquele momento, estávamos num patamar
maduro para dar andamento ao projeto.”
Foi assim, quase dez anos após os primeiros rabiscos,
que nasceu a Universidade Whirlpool. Uma forma de garantir que o
investimento aplicado no projeto será revertido para o negócio — e não
mais uma ideia do RH que vai morrer na gaveta.
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